來源：渤海公司       作者：王樂振       發(fā)布時間：2020年11月18日

渤海公司履約系統(tǒng)認真貫徹落實周青董事長年中會議提出的切實推進項目管控平臺高效運行，打造項目“造血機器”的各項要求和任務(wù)，結(jié)合“百日大干”，以工期履約為主線，把“穿透+督導(dǎo)”貫穿項目管理全過程，確保走深走實、落地見效。

強化制度宣貫  確保有力執(zhí)行

渤海公司始終要求全面貫徹執(zhí)行集團公司的各項要求，尤其是在改革創(chuàng)新時期，更是堅定不移的走好集團改革路線。集團公司年中系列會議后，渤海公司履約系統(tǒng)圍繞“三體系”和“穿透式+督導(dǎo)式”管理形式，制定履約系統(tǒng)“穿透+督導(dǎo)”到基層項目部宣貫計劃，利用一個多月時間，覆蓋到所有項目進行宣貫和學(xué)習(xí)。同時履約系統(tǒng)匯編工管系統(tǒng)制度成冊，下發(fā)所屬各項目部，同時充分利用信息平臺，分層次定期組織培訓(xùn)，為項目部盡快熟悉掌握、規(guī)范運行創(chuàng)造有利條件。

一公司層面，組織公司班子領(lǐng)導(dǎo)、機關(guān)部門負責(zé)人及所有項目部班子成員實施集團公司新制度的專題宣貫，均由系統(tǒng)主管領(lǐng)導(dǎo)主講核心要點、統(tǒng)一思想，確保骨干力量學(xué)深悟透管控要求；

二系統(tǒng)層面，印發(fā)紙版項目管理手冊，方便學(xué)習(xí)；并組織履約系統(tǒng)業(yè)務(wù)管理人員深度學(xué)習(xí)各項管理制度，不斷提升制度執(zhí)行的準確性、規(guī)范性；

三項目層面，充分利用信息化管理平臺，以線上、線下相結(jié)合的方式，督促、檢查各項目部定期進行管理制度宣貫學(xué)習(xí)，強化項目宣貫制度的主動性、自覺性，實現(xiàn)了與項目部共同聯(lián)動，進而為集團公司各項制度的有力、有效執(zhí)行貫通“最后一公里”。

渤海公司一切從實際出發(fā)，杜絕“猴王文化”，調(diào)動項目部積極性、主動性的同時，認真執(zhí)行“穿透+督導(dǎo)”管理，加強“三個體系”、力戒“四種主義”、提升“五種能力”。

抓實策劃管理   提升針對性水平

工程管理以強化履約管理為重點，以工期管理為抓手，以“每建必優(yōu)”為目標，強化項目策劃管理，通過推動和管控履約策劃編審，實現(xiàn)了常態(tài)化管理，各項目部對策劃的內(nèi)容、深度有了更為清晰的認識，機關(guān)職能部門加大了對重大策劃的參與深度，在協(xié)同聯(lián)動下提高了策劃書編制的水平。

一是組織投標模擬項目團隊，強化項目前期細節(jié)策劃，提前介入項目投標，積極研判項目風(fēng)險，并磋商制定合理的風(fēng)險管控措施，把好入口關(guān)。并且模擬項目團隊主要骨干人員是固定的，形成每個項目特有的文化，進行區(qū)域化管理，扎根發(fā)展，最終形成滾動發(fā)展的良好形態(tài)。

二是工期風(fēng)險把控。重點就工期延誤可能存在的風(fēng)險點進行分析，部署好應(yīng)對措施重點把控。加強合作單位的風(fēng)險管控，通過投標，考察其技術(shù)水平和管理能力，并將合作分包商提前入庫，充分做好合作隊伍的考察。

三是建立新項目策劃群，將優(yōu)秀策劃模板推送到項目上，關(guān)注重點注意事項，公司各系統(tǒng)提前介入，共同完成策劃內(nèi)容。

同時，以風(fēng)險管控為重點，通過召開專題會，研判合同風(fēng)險，針對工期違約風(fēng)險、農(nóng)民工實名制和工資支付風(fēng)險重點把控，最大化將風(fēng)險消滅在源頭，為從根本上提升項目策劃的科學(xué)性和準確性奠定了堅實基礎(chǔ)。

加強過程管理  穿透督導(dǎo)全覆蓋

履約系統(tǒng)堅持“一分部署，九分落實”的原則，以“工期”為抓手，根據(jù)總包合同及實際施工條件實行全過程把控，特別是針對重大項目、關(guān)鍵節(jié)點、重要工序、危險部位等，提高關(guān)注程度，加大監(jiān)督、管控力度，實現(xiàn)“穿透+督導(dǎo)”全覆蓋。

一是做好三個交底：總包合同交底、施工組織設(shè)計交底、施工總進度計劃交底。使項目管理團隊對整個項目從合同、施工部署、進度、質(zhì)量、安全等有了完整的認識和理解，做到目標清晰、任務(wù)明確。

二是強化資源配置計劃、進度計劃分解。結(jié)合“百日大干”活動方案，以項目部為單位，將所有在建項目納入考核范圍，明確各項目的產(chǎn)值指標和獎罰措施，重新復(fù)盤；同時分解、制定月進度計劃，合理壓縮工期，根據(jù)產(chǎn)值和進度計劃要求，明確勞動力計劃、物資計劃、資金計劃等，各分包單位上報資源配置計劃和清單，由法人簽字蓋公章后上報至項目部，并報公司工程管理部備案，考核糾偏。

三是實施履約管理周報制，加強系統(tǒng)協(xié)同。堅持執(zhí)行在建項目的履約管理動態(tài)周報，并將問題總結(jié)后一并發(fā)送到群內(nèi)，真正把問題拿出來曬一曬，確保每個項目生產(chǎn)要素資源合理、受控、到位。同時，發(fā)揮項目管理指揮官的作用，通過優(yōu)化項目實施方案，把控好進度、質(zhì)量、安全、經(jīng)營的效果，確保履約。

四是內(nèi)業(yè)資料檔案化、清單化。按照集團公司管控要求，結(jié)合管理實際，在加大培訓(xùn)業(yè)務(wù)管理人員力度的同時，制定下發(fā)了統(tǒng)一的標準模板，使內(nèi)業(yè)資料管理標準化、規(guī)范化，增強實際操作的有效性、針對性，將管理水平縱向提升，切實將資料管理與工程實體有機結(jié)合，服務(wù)項目，將“經(jīng)營回歸本質(zhì)”落地。

五是加強臺賬管理，維護企業(yè)利益。重點抓好工期索賠臺賬、簽證臺帳兩個方面的管理。對可以索賠工期的16種情形和15種索賠證據(jù)清單進行宣貫的同時，針對工期實際滯后項目，分門別類分析、歸類、匯總，要求形成能夠相互聯(lián)系說明的證據(jù)鏈，同時實施臺賬管理，進行單獨建檔、歸檔，文件編號實行清單化管理，按月抽查，項目按季度報送。對于聯(lián)系單細化分類，如工期索賠聯(lián)系單分類2種：建設(shè)單位和分包單位。做到上至業(yè)主下至分包，最大化規(guī)避工期造成的索賠風(fēng)險，提升項目進度精細化管控水平。在簽證管理上，實施以書面形式，記錄施工現(xiàn)場發(fā)生的特殊費用，作為現(xiàn)場發(fā)生情況的第一手資料，責(zé)任到人，為今后工程結(jié)算提供重要的依據(jù)，進而從根本上維護企業(yè)的利益，提升項目“造血機器”能力和水平。

優(yōu)化分包商管理  實現(xiàn)合作共贏

履約系統(tǒng)把培育、選拔優(yōu)質(zhì)分包商，作為確保合同履約的重要抓手。一是培育一批優(yōu)秀的分包商，加強優(yōu)質(zhì)分包資源的篩選和合作，各項目共享優(yōu)質(zhì)分包資源，并致力于培育核心級、戰(zhàn)略級的分包商，與企業(yè)同呼吸共命運，“來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝”，合作共贏。二是在相互尊重的基礎(chǔ)上，做好施工隊伍的管理和服務(wù)，提高管理手段和方法，一方面在“管”，督促、檢查分包商按國家、地方、行業(yè)以及企業(yè)的要求和制度去做；一方面是“理”，按一定的程序，理清頭緒，為合作共贏積極創(chuàng)造條件，構(gòu)建雙方一榮俱榮，一損俱損的良好伙伴關(guān)系。同時，按照合同要求其做好履約，用制度管理，動之以情，曉之以理，做到獎罰分明。三是切實做好實名制管理工作。組織開展線上考勤率競比活動，通過“標桿管理法”周排名公示，以比促學(xué)、以學(xué)促賽、以賽促干、以干促優(yōu)，不達標項目督導(dǎo)解決，直至消除。同時，通過資金倒逼管理，細化各類操作手冊，逐個項目專人指導(dǎo)操作流程，對存在問題的細節(jié)公司先行解決掌握，再對項目進行穿透督導(dǎo)。所有進場農(nóng)民工必須100%考勤，不達標項目通報、處罰，紀委進行專項督導(dǎo)。在此基礎(chǔ)上，召開專題會議，督導(dǎo)項目勞資專管員做好實名制和工資支付管理過程資料的歸集，按照集團公司實施細則的要求，及時留檔保存，形成全過程閉環(huán)管理。

四是強化項目收尾管理。重點建立四本臺賬，即收尾項目管理臺賬、竣工資料管理臺賬、實體完工未辦理竣工報告項目臺賬、已辦理竣工報告未歸檔項目臺賬，做好項目清尾消項管理。

綜上所述，渤海公司履約系統(tǒng)將以項目管理為核心履職盡責(zé)，不斷健全、完善“穿透式+督導(dǎo)式”管理機制，聚焦精細化履約過程管控，強化協(xié)同作戰(zhàn)，確保項目管控平臺高效運行，為“造血機器”保駕護航。